{"id":12,"date":"2020-05-02T19:49:54","date_gmt":"2020-05-02T19:49:54","guid":{"rendered":"http:\/\/wiederhake.de\/?p=12"},"modified":"2020-11-12T18:13:24","modified_gmt":"2020-11-12T18:13:24","slug":"agile-aengste","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/wiederhake.de\/?p=12","title":{"rendered":"Agile \u00c4ngste"},"content":{"rendered":"\n

Warum die Transformation der F\u00fchrung zum denkbar schlechtesten\nZeitpunkt von uns verlangt wird \u2013 und warum sie gerade jetzt gelingen kann <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Von Patrick Wiederhake (April 2019 \u2013 international Update Juli 2019 – zun\u00e4chst ver\u00f6ffentlicht \u00fcber www.profil-m.de)<\/p>\n\n\n\n

Unter Druck reagieren wir immer noch so wie schon vor 5.000\nJahren. Ist die Situation als relevant und zudem auch noch bedrohlich\neingestuft, werfen wir unser Notprogramm an: Die Muskelspannung steigt, ebenso\nder Blutdruck und die Herzfrequenz. Verdauungst\u00e4tigkeit und Schmerzempfinden\ngehen zur\u00fcck. Alles ist ausgerichtet auf Angriff oder Flucht. Gemeinsam f\u00fcr\nbeide Optionen: die Fokussierung auf das Wesentliche. Wer um sein Leben k\u00e4mpft,\nneigt nicht zu differenzierten Reflexion, zur Kreativit\u00e4t oder zum Experiment.\nWer um sein Leben k\u00e4mpft, tut das Naheliegende und das Gelernte. Die\nWahrnehmung ist verengt, konzentriert auf den direkten Weg zum Ziel. Wir\nspielen nicht. Wir gehen all-in.<\/p>\n\n\n\n

\u00dcbertrieben, finden Sie? Sicher. Wir k\u00e4mpfen nicht um unser\n\u00dcberleben in den B\u00fcros des 21. Jahrhunderts. Und doch, das werden Sie hier\nlesen, geht es heute mehr denn je um das moderne \u00c4quivalent von Leben und Tod:\nEs geht um unsere gesellschaftliche Existenz, um unsere Zukunft, um unsere\nIdentit\u00e4t. Es geht darum, wer wir sein k\u00f6nnen in einer sich radikal\nver\u00e4ndernden Welt. Wir fragen uns, ob wir mithalten k\u00f6nnen, oder zur\u00fcckfallen.\nOb wir den falschen Weg einschlagen und an der Herausforderung zerbrechen vor\nden Augen anderer. Dem Instinkt in uns ist es egal, dass diese Fragen keine physische\nGefahr bezeichnen. Der K\u00f6rper kennt nur k\u00f6rperliche Reaktionen. Und so zeigt\nsich Relevanz noch immer in der Emotion. Angst und Aggression markieren dabei\ndie gef\u00fchlte Bedrohung. Wenn Sie sich umsehen, wenn Sie wirklich hinsehen,\nwerden Sie diese Emotionen erkennen unter dem geschliffenen, gez\u00e4hmten und\nnat\u00fcrlich immer professionellen Verhalten. Sie werden sehen, wie Menschen\nangespannt sind, verunsichert, wie sie \u00fcberreagieren, z\u00f6gern oder erstarren.\nWir leben in emotionalen Zeiten.<\/p>\n\n\n\n

Woher kommt der Druck?<\/h2>\n\n\n\n

Druck entsteht, wenn wir unsicher sind, ob wir das haben\nwerden, was f\u00fcr unser Dasein wichtig ist. Daran zu zweifeln beginnen wir, wenn\nfolgende Fragen keine klaren Antworten ergeben: Wei\u00df ich, was kommt? Werde ich\nes k\u00f6nnen? Bin ich damit nicht allein? Die fundamentalen Transformationen, die\nwir gerade sehen, betreffen genau diese drei Fragen \u2013 und zwar sowohl\ngesellschaftlich, auf Unternehmensebene \u2013 wie f\u00fcr jede\/n Einzelne\/n:<\/p>\n\n\n\n

  • Was kommt? Wirtschaftlich droht Europa sich\nselbst aufgrund mangelnder Einigkeit immer mehr Steine in den Weg zu legen.\nZugleich geraten wir aus dieser Schw\u00e4che heraus immer st\u00e4rker zwischen die\nFronten eines weltweiten Handelskriegs, in dem wir vom Subjekt zum Objekt zu\nwerden drohen. In Deutschland haben wir verlernt, aufstrebende Nationen in\nihrem Einfluss auf unseren Wohlstand ernst zu nehmen. Derweil sehen sich die\nUnternehmen des Silicon Valley in ihrer technologischen Vormachtstellung von\nChina bedroht, die amerikanischen Farmer von den Brasilianischen. Russland\nk\u00e4mpft um seinen Status als Wirtschaftsmacht und der Mittlere Osten ist einmal\nmehr Quelle politischer Unsicherheiten. Bei all dem sind die nahezu\nunvorhersehbaren Folgen des sich nun realisierenden Klimawandels noch\nvollkommen au\u00dfen vor \u2013 obwohl sie das Potenzial haben, alle anderen Dynamiken\nzu \u00fcberschatten. <\/li><\/ul>\n\n\n\n

    F\u00fcr\nUnternehmen resultieren aus all dem unklare Rahmenbedingungen und ein\nschwieriger werdendes Investitionsklima. F\u00fchrungskr\u00e4fte und Mitarbeiter\/innen\nerleben die Unruhe. Gerade hier in Europa ahnen sie, dass die Stabilit\u00e4t der vergangenen\nJahre endlich ist. Niemand wei\u00df, was kommt, aber viele wissen, dass es enger\nwerden wird. Unsicherheit 1.<\/p>\n\n\n\n

    • Werden wir es k\u00f6nnen? Technologisch steht mit\nder fortschreitenden Digitalisierung und den M\u00f6glichkeiten der k\u00fcnstlichen\nIntelligenz sowie durch die Entwicklungen in der Biomedizin und in den\nProduktionsverfahren eine Transformation bevor, die unser Arbeiten so stark\nver\u00e4ndern wird, wie vermutlich keine zuvor. Etablierte \u201eIngenieurs-Nationen\u201c\nwie Deutschland m\u00fcssen umdenken, aber auch in allen anderen\nWirtschafts-Nationen wird sich f\u00fcr die meisten Unternehmen der technologisch\nerreichte Wettbewerbsvorteil nicht ohne Weiteres auf das digitale Arbeiten\n\u00fcbertragen lassen. Die etablierten Player sind nicht in der Pole-Position. Das\nbezweifeln Sie? Dann waren Sie nie in Riga oder in Shenzhen. Unternehmen\nbemerken, dass ihre Gesch\u00e4ftsmodelle in ihrer jetzigen Form obsolet zu werden\ndrohen, die Wertstrom-Ketten nicht mehr wettbewerbsf\u00e4hig sind und neu gedacht\nwerden m\u00fcssen. Viele m\u00fcssen sich g\u00e4nzlich neu erfinden. Auf technischer Ebene \u2013\naber auch in ihrer Art zu arbeiten. Werden wir mithalten k\u00f6nnen? Unsicherheit 2.<\/li>
    • Stehen wir zusammen? Im Sommer 1989 rief Francis\nFukuyama in einem viel beachteten Artikel \u201edas Ende der Geschichte\u201c aus und\nerkl\u00e4rte die soziale Marktwirtschaft auf Basis eines gemeinsamen Werteger\u00fcsts\nzum Sieger. Seit diesem Zeitpunkt scheinen sich Kr\u00e4fte geb\u00fcndelt zu haben mit\ndem einzigen Ziel, das Gegenteil zu beweisen. Der Aufschwung religi\u00f6s\nlegitimierter Extremismen, politische Radikalisierung und neuer Wind f\u00fcr eine\nIdentit\u00e4tspolitik, die st\u00e4rker die Unterschiede zwischen gesellschaftlichen  Gruppen als das gemeinsame Ziel betont \u2013 all\ndas f\u00fchrt zur Vereinzelung, zum R\u00fcckzug in den engsten eigenen Kreis. In\nUnternehmen sehen wir einen wachsenden Generationenkonflikt, der Respekt vor\ndem Geleisteten in Zeiten, die \u201ealles neu\u201c rufen, ist kein hohes Gut mehr. Wir\nkommunizieren freundlicher, haben aber immer mehr die eigene\nSelbstverwirklichung im Kopf. Stehen wir wirklich zusammen \u2013 als Bev\u00f6lkerung,\nals Unternehmen, als Team? Auf wen kann ich mich verlassen? Unsicherheit 3.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

      F\u00fcr Unternehmen \u2013 aber auch f\u00fcr jeden Menschen in ihnen \u2013\nbedeutet dies Unsicherheit, nicht planbare Ver\u00e4nderungen, Komplexit\u00e4t und\nAmbiguit\u00e4t. Dass mit \u201eVUCA\u201c ein vermeintlich greifbarer Begriff f\u00fcr diesen\nZustand gefunden wurde, verbessert die Situation nur an der Oberfl\u00e4che.\nBegriffe geben Halt, sie machen Dinge \u201ebegreifbar\u201c. Am Zustand freilich \u00e4ndert\nsich nichts, denn \u201eVUCA\u201c bedeutet letztlich immer noch \u201ewir haben echt keine\nAhnung\u201c.<\/p>\n\n\n\n

      Die Stunde der\nF\u00fchrungs-Kraft?<\/h2>\n\n\n\n

      Das alles klingt nach Krise, und eigentlich ist die Krise\ndie Zeit der F\u00fchrung. Im Angesicht der Not kann frei und radikal entschieden\nwerden, harte Einschnitte sind legitimiert. Hier suchen Menschen Orientierung\nund lassen sich leiten. Hier sinken Anspr\u00fcche an Integrit\u00e4t und Wohlwollen.\nHauptsache, es klappt. Gesellschaftlich zeigt sich dieser Trend im Aufstieg\nautorit\u00e4r agierender F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten. Und auch im Unternehmen\nschwingen sich die Retter auf, das Meer zu teilen. Doch gibt es zwei Gruppen,\ndie sich aus unterschiedlichen Gr\u00fcnden weigern, in den Krisenmodus zu gehen,\ndie gerade nicht nach F\u00fchrung rufen: Es handelt sich um Kunden und Mitarbeitende.<\/p>\n\n\n\n

      • Kunden leben heute in einem \u00dcberangebot von\nProdukten und Dienstleistungen. Sie sind es nicht mehr gewohnt, auf Anspr\u00fcche\nzu verzichten. Schnell findet sich jemand, der es \u2013 vermeintlich \u2013 besser kann.\nSie geben sich nicht mehr mit dem zufrieden, was man ihnen vorsetzt. Ihre\nAnspr\u00fcche \u00e4ndern sich st\u00e4ndig, was den Druck auf Erneuerung und stetige\nVerbesserung des Angebots immens erh\u00f6ht. Kunden erleben keine Krise, sondern\n\u00dcberfluss. <\/li><\/ul>\n\n\n\n

        Die\nF\u00fchrungskraft muss sicherstellen, dass das Tempo der Entwicklung steigt und dass\nW\u00fcnsche immer schneller integriert und umgesetzt werden. Sie muss sich nach\nau\u00dfen orientieren und kann sich nicht \u2013 wie in der Krise eigentlich notwendig \u2013\nauf das etablierte K\u00f6nnen verlassen. <\/p>\n\n\n\n

        • Und Mitarbeiter\/innen? Wer als Mensch unter 40\neine vern\u00fcnftige Ausbildung und ein wenig Erfahrung vorweisen kann, steht zumindest\nin Europa und Nordamerika gut im Kurs. Kompetenz ist ein knapper werdendes Gut,\nwas ihren Wert erh\u00f6ht. Zudem w\u00e4chst eine Generation heran, die es gewohnt ist,\nim Sinne der eigenen Bed\u00fcrfnisse gef\u00f6rdert zu werden. Sie wollen einen\nattraktiven Weg, m\u00f6glichst ohne gro\u00dfe Steine. Gerade junge und kompetente\nMenschen haben eine extrem gute Verhandlungsposition, wenn sie einen\nattraktiven Arbeitsplatz und eine kontinuierliche Entwicklung fordern. Diese Mitarbeiter\/innen\nerleben keine Krise, sie sind begehrt.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

          Die\nF\u00fchrungskraft kann sich folglich nicht mehr darauf verlassen, dass Mitarbeiter\/innen\nim Zweifel mitziehen werden, um das eigene Fortkommen oder das Fortbestehen des\nUnternehmens selber zu sichern. Im Gegenteil: Die Legitimation der F\u00fchrung wird\ngrunds\u00e4tzlich hinterfragt. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich auf diesen Dialog nicht\neinlassen, werden schnell als gestrig abgestempelt und verlieren die\nGefolgschaft.<\/p>\n\n\n\n

          Die F\u00fchrung selbst ist unter\nDruck<\/h2>\n\n\n\n

          Scheinbar suchen trotz des aufziehenden Gewitters weder\nKunden noch Mitarbeitende gerade nach jemandem, der ihnen sagt, was sie zu tun\nhaben. Die individuell erlebte Wirksamkeit schl\u00e4gt das Gef\u00fchl der grundlegenderen\nErosion. Das macht viele F\u00fchrungskr\u00e4fte hilflos. Sie sp\u00fcren gr\u00f6\u00dfer werdenden\nDruck und wissen oft nicht, wie sie ihn in Vorw\u00e4rtsschub verwandeln.\nStattdessen sehen sie, dass eine L\u00f6sung auf dem Tisch liegt, die von unten in\ndie Unternehmen kam. Praktiker der Software-Entwicklung schufen das \u201eAgile\nManifest\u201c \u2013 und damit das Schlagwort unserer Zeit. Die Pioniere in Unternehmen\nerkannten schnell, dass Agilit\u00e4t als Antwort f\u00fcr Kunden und f\u00fcr Mitarbeitende\ndienen kann: Den Forderungen der Kunden (wie auch der Unsicherheit des Marktes)\nwird ein st\u00e4ndiges Nachmessen und Anpassen entgegengesetzt, die Richtung wird\nh\u00e4ufiger korrigiert und auf kurvigem Kurs so besser gehalten. Zugleich wird\nallen im Team suggeriert, dass in der losen Struktur eine Chance liegt, sich\nselbst st\u00e4ndig zu entwickeln. Agilit\u00e4t kennt keine an ihrem Stuhl klebenden\nChefs. <\/p>\n\n\n\n

          Und die F\u00fchrung: In dieser Situation, in der die Welt um uns\nherum ins Wanken ger\u00e4t und in der die Mittel der F\u00fchrung auch von innen heraus\nbegrenzt zu sein scheinen, wird erwartet und propagiert, dass F\u00fchrung mit der\nunwahrscheinlichsten Reaktion antwortet, die unter Druck zu erwarten w\u00e4re: loslassen\nund vertrauen. <\/p>\n\n\n\n

          Die Transformation der Arbeitswelt besteht im Wesentlichen\ndaraus, einen bedeutenden Teil der F\u00fchrung von der Person in die Kultur und in\ndie (agilen) Prozesse zu verlagern. F\u00fchrung wird dabei entmachtet, aber nicht\nentlastet. Die Machtbasis der F\u00fchrung \u00fcber die Hierarchie, den Wissens- und\nErfahrungsvorsprung oder \u00fcber die M\u00f6glichkeit, Belohnungen zu verteilen, ger\u00e4t\nins Wanken. Hierarchien werden abgebaut, Erfahrungswissen gilt als unmodern,\nund Belohnungen erh\u00e4lt im Bestfall nun die ganze Gruppe. Zugleich wird F\u00fchrung\nimmer noch gesucht. Doch nunmehr eher als St\u00fctze und Erm\u00f6glicher. Sie wird\ngesucht im gro\u00dfen Sinn, in der Vision, dem Warum, aber eben auch in der Person,\ndie diesen Sinn vermitteln kann und bei Unsicherheit verl\u00e4sslich unterst\u00fctzt. Die\nHerausforderung, die sich gerade f\u00fcr erfahrene F\u00fchrungskr\u00e4fte daraus ergibt,\nist kaum zu \u00fcbersch\u00e4tzen. Die F\u00e4higkeit, Halt zu geben, ohne zu bevormunden, zu\nerkl\u00e4ren, ohne mundtot zu machen, und zu unterst\u00fctzen, ohne Freiraum\neinzuschr\u00e4nken, ist ohnehin schon schwierig zu erlernen. All dies aber auch\nnoch in einem Zustand des Drucks zu tun, der sich aus einer unsicheren Zukunft\nund einem ins Wanken geratenen Selbstverst\u00e4ndnis ergeben mag, scheint kaum leistbar.\nDas so wichtige Gef\u00fchl der Kontrolle geht verloren. Das macht vielen\nF\u00fchrungskr\u00e4ften Angst, auch wenn sie es nicht sagen. Und Angst verstellt den\nBlick nach vorn. So sind es bei dieser Revolution der Arbeit oft die oben, die nicht\nloslassen k\u00f6nnen. <\/p>\n\n\n\n

          Warum jetzt?<\/h2>\n\n\n\n

          Wenn es die F\u00fchrung selbst ist, die in ihrer Existenz\nbedroht zu seien scheint, ist von ihr nicht zwingend eine L\u00f6sung zu erwarten. Warum\nkann dennoch gerade jetzt eine grundlegende Transformation des F\u00fchrungsbilds\ngelingen? Drei Gr\u00fcnde sprechen daf\u00fcr: <\/p>\n\n\n\n

          1. Weil die beschriebenen\nVer\u00e4nderungen um uns herum so grunds\u00e4tzlich und gro\u00df und unumkehrbar wirken,\ndass ausreichend Ver\u00e4nderungsdruck entsteht, trotz allen Widerstands die Krise\nder F\u00fchrung anzuerkennen \u2013 und sich der Herausforderung zu stellen, eine neue\nArt der F\u00fchrung zu entwickeln.<\/li>
          2. Weil auf der\nanderen Seite eine Vision am Horizont erscheint, in der all das angespannte\nWettbewerben in einer politisch durchdrungenen hierarchischen Organisation, die\nmit der Weitergabe von Druck \u00fcber die Ebenen hinweg arbeitet, nicht sein muss.\nWeil ein realistisches Zukunftsbild entsteht, in dem F\u00fchrung mit den Mitarbeiterinnen\nund Mitarbeitern arbeitet und nicht gegen sie. <\/li>
          3. Weil wir als\nF\u00fchrungskr\u00e4fte ohnehin nie die Kontrolle hatten, die wir glauben, haben zu\nm\u00fcssen. Ohne F\u00fchrung entsteht keine Zukunft. Und Selbststeuerung ist eine\nKernkompetenz f\u00fcr jede Art von VUCA-Welt. Doch ist die Bedeutung des Einzelnen\nauf den Gesamterfolg nicht \u2013 und war vermutlich auch nie \u2013 so gro\u00df, wie uns die\nHeldengeschichten das erz\u00e4hlen. F\u00fchrungserfolg entsteht, wenn andere mitmachen.\nDas l\u00e4sst sich beeinflussen, aber nicht erzwingen. Wenn die Folgenden mehr in\nden Fokus r\u00fccken und wenn dadurch die Erkenntnis reift, eben nicht alles selbst\ntragen zu m\u00fcssen, kann dies die F\u00fchrung grunds\u00e4tzlich befreien, kann ihr Raum\ngeben und sie in ihrem Potenzial befl\u00fcgeln.     <\/li><\/ol>\n\n\n\n

            Ein Zukunftsbild, in dem F\u00fchrung vorn steht, aber eben nicht\nmehr oben \u2013 das kann motivierend wirken f\u00fcr alle, die es schaffen, loszulassen\nund sich selbst dabei neu zu entdecken. Die immense Energie, welche die\nRelevanz und Bedrohlichkeit der Lage auszul\u00f6sen vermag, verstellt nur oft den\nBlick daf\u00fcr. Um die Emotion, die aus dem Druck entstammt, zu nutzen und zu\nkanalisieren, um Not zu wandeln in Aufbruch und Offenheit braucht es Ideen und\nklare erste Schritte. Gerade F\u00fchrungskr\u00e4fte ben\u00f6tigen also Halt und F\u00fchrung.\nSie m\u00fcssen lernen d\u00fcrfen, ihre Rolle in einem ver\u00e4nderten Umfeld erfolgreich zu\nf\u00fcllen. Sie m\u00fcssen experimentieren d\u00fcrfen, Fehler machen und sich irren. Sie\nm\u00fcssen das Gef\u00fchl bekommen, dass ihre Bereitschaft, in F\u00fchrung zu gehen, immer\nnoch oder gerade jetzt gefragt ist, um Ideen zu verwirklichen. Erst wenn ein\ngangbarer Weg erkennbar wird, auf dem F\u00fchrung sich ver\u00e4ndern kann, ohne das\nGesicht zu verlieren \u2013 erst wenn die N\u00f6te der F\u00fchrungskr\u00e4fte ernst genommen und\nadressiert werden, erst dann k\u00f6nnen wir tats\u00e4chlich ein neues Bild der F\u00fchrung\nschaffen. Dann wird es m\u00f6glich, dass wir die Angst beruhigen und im Moment des\ngr\u00f6\u00dften Drucks beginnen, uns aufeinander zu verlassen.<\/p>\n\n\n\n

            Praxis-Epilog: Was ist zu\ntun?<\/h2>\n\n\n\n

            Die F\u00fchrungskultur in einem Unternehmen ver\u00e4ndert man nur im\nZusammenspiel vieler Ebenen \u2013 und das braucht Zeit und Konsequenz. Als einzelne\nF\u00fchrungskraft ben\u00f6tigen Sie gegebenenfalls sofort einen Plan. Machen Sie also\nschon einmal f\u00fcr sich selbst einen Schritt in die Zukunft der F\u00fchrung \u2013 und\ntragen so zur Transformation Ihres Unternehmens bei. Vielleicht nutzen Ihnen\ndazu die folgenden Schritte:<\/p>\n\n\n\n

            1. Die Sauerstoffmaske:<\/li><\/ol>\n\n\n\n

              Helfen Sie erst sich, k\u00fcmmern Sie sich dann um\nMitreisende. Was in jedem Sicherheits-Briefing auf der Langstrecke schon oft\ngeh\u00f6rt wurde, gilt auch f\u00fcr den F\u00fchrungsalltag. Sie werden unter Druck nicht\nbesser agieren, wenn Sie dabei vor die Hunde gehen. Sie m\u00fcssen sich nicht\nopfern. Bei Angriff oder Flucht lenkt unserer K\u00f6rper den Blick weg vom eigenen\nBefinden. Wir sollen ignorieren, wie es uns geht \u2013 damit wir \u00fcberleben k\u00f6nnen.\nAls F\u00fchrungskraft ist Druck in der Regel allerdings kein Zustand von f\u00fcnf\nMinuten. Er dauert an und damit der Alarm. Sie m\u00fcssen ihn ausschalten,\nzumindest tempor\u00e4r. Sie m\u00fcssen f\u00fcr sich sorgen.<\/p>\n\n\n\n

              Also: Schlafen Sie ausreichend. Essen Sie gesund.\nBewegen Sie sich. Und machen Sie dabei niemals l\u00e4nger als zwei Tage lang\nirgendwelche Kompromisse. <\/p>\n\n\n\n

              • Loslassen:<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                Versuchen Sie bei Gelegenheit mal ein einfaches\nExperiment: Geben Sie einem Kollegen das eine Ende einer Schnur oder eines\ngerollten Papiers in die Hand, und halten Sie das andere fest bei sich.\nBeginnen Sie nun, an Ihrem Ende zu ziehen, und beobachten Sie, was passiert. In\nder Regel wird Ihr Gegen\u00fcber, insbesondere wenn es sich um einen\nwettbewerbsorientierten Mitstreiter handelt, den Druck ebenfalls erh\u00f6hen \u2013 und\nehe Sie sich versehen, befinden Sie sich in einem veritablen Tauziehen. Das\nGleiche ist zu beobachten, wenn Menschen unter Anspannung stehen. Sie erh\u00f6hen\nden Druck und fangen an, sich noch mehr anzustrengen und darauf zu fokussieren,\ndas eigene Ende nicht aus den H\u00e4nden gleiten zu lassen \u2013 sie machen mehr\ndesselben, um die Kontrolle zu behalten. Kaum jemand kommt auf die einfachste\nIdee, das kr\u00e4ftezehrende Spiel zumindest zu unterbrechen, wenn nicht gar zu\nbeenden: Kaum jemand l\u00e4sst einfach los.<\/p>\n\n\n\n

                Sie werden als F\u00fchrungskraft nicht in der Lage\nsein, sich vor dem Hintergrund der anstehenden Herausforderungen neu zu\norientieren, wenn Sie gleichzeitig mit voller Kraft in die altbekannte Richtung\narbeiten. Sie m\u00fcssen erst \u201eStopp!\u201c sagen. Unterliegen Sie nicht der Versuchung\ndie neuen Anforderungen einfach \u201eon top\u201c auf Ihre To-Do Liste zu schreiben.\nFragen Sie sich, was Sie bewusst nicht mehr tun. Sie m\u00fcssen erst loslassen \u2013\nzumindest f\u00fcr einen Moment \u2013 und sich eine Insel schaffen, in der Sie\nnachdenken k\u00f6nnen und in der der Kompass sich neu ausrichten darf. <\/p>\n\n\n\n

                • Reflektieren:\n<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                  Wir alle sind in unserem Verhalten auf der Basis\nunserer Erfahrung trainiert. Alles, was wir denken, alles, was wir tun, hat\nsich f\u00fcr uns bew\u00e4hrt, darum tun wir es. Das Dumme ist nur, dass sich das, was\neinmal funktioniert hat, nicht mehr zu bew\u00e4hren scheint, wenn sich die\nRahmenbedingungen ver\u00e4ndern. Das kann bedeuten, dass wir erwachsen geworden\nsind. Das kann aber auch bedeuten, dass sich die Welt um uns herum ver\u00e4ndert.\nNun geht es nicht darum, die eigene Pers\u00f6nlichkeit komplett zu ver\u00e4ndern, aber\nwir m\u00fcssen lernen, unser Verhalten einzuordnen und zu erkennen, welchen Mustern\nes unterliegt. Nur dann schaffen wir die Basis f\u00fcr eine echte Entwicklung, f\u00fcr\neine echte Ver\u00e4nderung. <\/p>\n\n\n\n

                  Reflektieren Sie als F\u00fchrungskraft, wie Sie sich\nverhalten. Fragen Sie andere, in welchen Situationen sie welche Muster bei\nIhnen erkennen. Schaffen Sie sich Raum, um Ihre Gedanken zu beobachten,\ninsbesondere unter Druck und Anspannung. Achtsame F\u00fchrung ist angezeigt. Also: Seien\nSie ehrlich zu sich selbst. Erfolg haben auch Menschen, die sich selbst\nbel\u00fcgen. Zufriedenheit nicht.<\/p>\n\n\n\n

                  • Orientierung:\n<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                    Wir alle haben unsere ganz eigene Richtung, in die\nes uns zieht. Jeder F\u00fchrungskraft sind auf pers\u00f6nlicher Ebene ganz andere Dinge\nwichtig in ihrer Rolle. Vereinfacht k\u00f6nnen wir vier Grundorientierungen\nunterscheiden, die sich im Denken und Handeln manifestieren und die sich im\nAlltag in unterschiedlichen F\u00fchrungsstilen zeigen:<\/p>\n\n\n\n

                    • Es gibt F\u00fchrungskr\u00e4fte, die vor allem darauf\nhinarbeiten, Klarheit und Dauerhaftigkeit herzustellen. Das sind\nF\u00fchrungskr\u00e4fte, die berechenbar sind, Orientierung \u00fcber die Eindeutigkeit und\nBest\u00e4ndigkeit ihrer Positionen liefern, die ihren Bereich sauber aufstellen und\nim Griff haben. <\/li><\/ul>\n\n\n\n
                      • Auf der anderen Seite gibt es F\u00fchrungskr\u00e4fte, die\ngenau diese Stabilit\u00e4t als Herausforderung zum Rebellieren begreifen. Die, die\nst\u00e4ndig hinterfragen, selbst Funktionierendes ver\u00e4ndern und sich immer wieder\nneu erfinden wollen. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die permanent \u201eAufbruch\u201c rufen. <\/li>
                      • Wir sehen F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich dann lebendig\nf\u00fchlen, wenn es darum geht, zu gewinnen. Sie gefallen sich darin, sich\nabzugrenzen und Dinge besser zu machen als ihr Gegen\u00fcber, sie suchen den\nUnterschied und wollen sich abheben. <\/li>
                      • Und zuletzt sind da die, die den Ausgleich und\ndas Miteinander anstreben, die Gemeinsamkeiten erforschen und am liebsten in\nihrem Team aufgehen und gar nicht mehr als F\u00fchrungskraft erkennbar sein\nm\u00f6chten. <\/li><\/ul>\n\n\n\n

                        Jeder dieser hier sehr vereinfacht dargestellten\nGrundorientierung k\u00f6nnen St\u00e4rken zugeordnet werden, die sich im bisherigen\nArbeitsumfeld bew\u00e4hrt haben. Erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte haben ihre\nOrientierung in Verhalten \u00fcbersetzt, das im eigenen Umfeld funktioniert. Doch\nauch f\u00fcr die gro\u00dfartigste F\u00fchrungskraft gilt, dass das Verhalten, welches in\nder Vergangenheit erfolgreich war, in Zukunft nicht mehr zwingend gefragt ist.\nWenn die Umwelt sich \u00e4ndert, \u00e4ndert sich auch das Muster des Erfolgs. <\/p>\n\n\n\n

                        F\u00fcr Sie als F\u00fchrungskraft bedeutet dies nun nicht,\ndass Sie Ihre Pers\u00f6nlichkeit ver\u00e4ndern sollen. Das ginge ohnehin nur in\nbegrenztem Ma\u00df. Sehr wohl k\u00f6nnen Sie jedoch entscheiden, wie Sie Ihre\nOrientierung und Pers\u00f6nlichkeit leben. Und genau das ist die vielleicht gr\u00f6\u00dfte\nHerausforderung in einer Transformation: sich diese neue Welt zu eigen machen.\nErkennen, was ist, und entscheiden, wie Sie ganz pers\u00f6nlich damit umgehen\nwerden. Allgemeing\u00fcltige Antworten gibt es f\u00fcr diese Herausforderung nicht,\nsondern nur eine ganze Reihe komplizierter Fragen:<\/p>\n\n\n\n